O que é Estratégia Competitiva e qual é a da sua organização

Última atualização em 01/10/2024

A longevidade de uma organização está diretamente ligada à sua capacidade de competir no mercado. Superar ou neutralizar a concorrência é uma prática que faz parte do cotidiano das empresas. Por isso, elas costumam adotar uma estratégia competitiva. Mas você conhece o significado desse conceito e consegue identificar em qual perfil competitivo a sua organização se encaixa?

Neste post você vai ler:

• O que é uma Estratégia Competitiva
  • Estratégia “de fora para dentro” vs. Estratégia “de dentro para fora”
• Como descobrir qual a Estratégia Competitiva da sua organização
  • Estratégias Genéricas de Porter
    • Custo Total
    • Diferenciação
    • Enfoque
  • Tipologia Estratégica de Miles & Snow
    • Defensiva
    • Prospectora
    • Analítica
    • Reativa
  • Considerações Finais

Vamos lá!

O que é uma Estratégia Competitiva?

Uma estratégia competitiva é a forma que uma organização compete no mercado. Isso inclui como ela se comporta em relação aos concorrentes e qual o seu tipo de vantagem sobre eles.

Portanto, a estratégia competitiva se refere a uma posição estratégica de competição no mercado, sempre pensando em uma visão de futuro. A estratégia pode ser construída “de fora para dentro” ou “de dentro para fora”, como veremos a seguir.

 

Estratégia “de fora para dentro” vs. Estratégia “de dentro para fora”

Estratégia de fora para dentro

Defende que a compreensão da estratégia é dada a partir da análise externa, isto é, do estudo sobre o mercado. Nessa perspectiva, a empresa deve pesquisar sobre o mercado, entende-lo e, então, descobrir uma forma de competir. Para aumentar as chances na disputa, é preciso que a organização defina a sua vantagem competitiva. Assim ela participa do jogo estando à frente de seus concorrentes.

Então neste tipo de abordagem, é comum que a organização:

• Adapte-se frente ao que o mercado exige, independentemente de suas competências ou capacidades, ou seja, o mercado impera, não a própria organização;
• Busque adequar a estrutura de concorrência do mercado, buscando formas de eliminar, enfraquecer ou deslocar concorrentes para que possa ter maior flexibilidade de atuação e de preços;
• Tente práticas de alianças com a cadeia produtiva e mesmo com correntes visando também facilitar o posicionamento, prática frequentemente inibida por legislação e regulações por possivelmente caracterizar a cartelização (oligopólios ou monopólios).

A abordagem “de fora para dentro” foi popularizada por Michael Porter, professor da Harvard University e autor do livro Competitive Strategy (1980). Porter é considerado um marco nos estudos sobre estratégia. Nesse sentido, suas contribuições acadêmicas mais notáveis foram os Tipos Genéricos de Estratégia e as 5 Forças de Porter.

Vale destacar que a abordagem de Porter foi inspirada nos estudos de Edward Sagendorph Mason, também professor da Harvard University. Nos anos 30, Mason dedicava-se a pesquisar o modelo Structure Conduct Performance (Estrutura-Conduta-Desempenho), mais conhecido como . Foi a partir daí que surgiu também a famosa Tipologia Estratégica de Miles & Snow (1978).

Estratégia de dentro para fora

Defende que a compreensão da estratégia é dada a partir da percepção dos recursos da empresa. Significa buscar dentro da organização aquilo que a diferencia das demais. Nessa perspectiva, o mercado de atuação é escolhido em função das capacidades organizacionais. Portanto, é o ambiente interno que proporciona competitividade.

Esse tipo de abordagem:

• Trabalha para construir capacidades e recursos internos valiosos e difíceis de copiar por concorrentes;
• Empreende grande energia para manter sua fonte competitiva interna (a grande característica aqui) protegida e salva dos concorrentes;
• Trabalha para desenvolver novas capacidades para substituir antigas quando puderem ser copiadas por concorrentes.

A linha de pensamento “de dentro para fora” tem origem na Visão Baseada em Recursos (VBR), teoria estudada pela economista Edith Penrose e publicada em seu livro The Theory of the Growth of the Firm (1959), principal referência em VBR.

A economista Dorothy Leonard-Barton, também da Harvard University, foi outra que adotou a abordagem “de dentro para fora”. Isso fica evidente em seus estudos sobre as Capacidades Dinâmicas (1992). Além disso, os pesquisadores Gary Hamel e C.K. Prahalad também foram fortes defensores desta abordagem em seus estudos sobre Core Competencies.

Leia também o post sobre matriz BCG

Precisa mesmo escolher uma abordagem?

Quando se fala em abordagens estratégicas não existe o certo e o errado. Existem opções que cada organização deve fazer. Além disso, a construção da estratégia competitiva e o posicionamento de mercado podem se basear nas duas visões, afinal, cada abordagem fornece uma contribuição diferente. Contudo, é sempre importante lembrar que a competitividade de forma geral é construída a partir de mudanças!

Leia também o post que explica o que é e como usar o Diagrama de Ishikawa

Mas como descobrir qual a Estratégia Competitiva da sua organização?

Se a sua organização não construiu de forma deliberada, proposital e explícita uma posição competitiva, existem duas formas de reconhecer a estratégia construída de forma empírica pela organização: pelo caminho complexo ou pelo caminho reflexivo. Conheça-os abaixo:

O Caminho Complexo

Trata-se de analisar o mercado em que a organização está inserida. Isso inclui:

a) avaliar o tamanho mercado e quanto cada empresa que disputa nele tem de market share;
b) entender o motivo da competição e compreender a posição (atual ou futura) da empresa na disputa.

Portanto, o caminho complexo exige uma investigação de análise de mercado profunda.

O Caminho Reflexivo

Nem todas as empresas têm condições de seguir pelo caminho complexo. Então, outra forma de descobrir a estratégia competitiva da sua organização é utilizar alguns modelos existentes no mercado.

Há dois modelos de avaliação clássicos que se destacam: as Estratégias Genéricas de Porter e a Tipologia Estratégia de Miles & Snow. Ambos ajudam a refletir sobre o posicionamento estratégico e, como são metodologias diferentes, podem trazer conclusões distintas.

Importante: alguns modelos para descobrir a estratégia competitiva podem não ser muito úteis para algumas empresas. Isso porque esses modelos são bastante questionados por sua tentativa de generalizar algo tão complexo como a estratégia empresarial.

Outro ponto importante é que se a posição competitiva for estabelecida “de dentro para fora”, os modelos que apresentaremos a seguir provavelmente não serão os mais adequados. Mesmo assim, é interessante conhece-los, pois refletir sobre a estratégia é sempre algo positivo.

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Estratégias Genéricas de Porter

Michael Porter elenca três estratégias genéricas: custo total, diferenciação e enfoque.

1. Custo Total

É quando uma empresa busca se diferenciar pelo preço baixo. Por isso, ela precisa fazer mais com menos, uma vez que seu lucro está bastante ligado à sua capacidade de reduzir gastos com atividades que não geram valor. Uma organização que possui liderança por custo total oferece produtos padronizados com padrões mínimos de qualidade. Portanto, consegue atender a diversos segmentos de mercado.

Seguem algumas características observadas em organizações que seguem essa estratégia competitiva:

• Possuem grande estrutura ou nenhuma estrutura;
• Controlam minuciosamente o orçamento;
• Perseguem a otimização de processos;
• Utilizam sua experiência de produção para descobrir novas maneiras de otimizar o trabalho;
• Desenvolvem produtos voltados para produção em larga escala;
• Fazem distribuição de baixo custo;
• Usam metas quantitativas para motivar os colaboradores.

2. Diferenciação

Estratégia genérica que trabalha muito com a percepção de valor do cliente sobre um produto ou serviço. Sua busca é focada na criação de produtos e serviços únicos, diferentes e exclusivos. Normalmente, empresas que adotam esse tipo de estratégia competitiva conseguem aumentar seus lucros. Com o valor agregado, é possível cobrar um preço maior pelo produto sem perder espaço no mercado.

Seguem algumas características observadas em organizações que seguem esta estratégia competitiva:

• Realizam grandes esforços de projeção de marca;
• Investem fortemente em engenharia de produtos;
• Conectam Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento;
• Possuem liderança em qualidade, inovação e tecnologia;
• Superam as expectativas dos clientes;
• Investigam de forma consistente a experiência do cliente;
• Geram produtos com procedência conhecida e alta qualidade.

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3. Enfoque

É quando uma organização atende a uma demanda específica ou a um nicho de mercado. A segmentação pode ser feita por mercado geográfico, faixa de renda ou faixa etária, por exemplo. Empresas que adotam o enfoque como estratégia genérica normalmente possuem pouca participação no mercado global, mas são líderes na sua faixa de mercado.

A estratégia genérica de enfoque tem ligação com as duas estratégias anteriores. Ela é subdividida em: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Cada uma dessas subdivisões apresenta as mesmas características mencionadas anteriormente, contudo são aplicadas a um nicho ou segmento.

Independentemente da estratégia genérica adotada existem diversos riscos envolvidos, como imitação pelos concorrentes e mudanças tecnológicas, por exemplo. Por isso, tome cuidado!

Outro modelo de estratégia competitiva foi pensado pelos pesquisadores Raymond E. Miles e Charles C. Snow. É o que veremos a seguir.

Tipologia Estratégica de Miles & Snow

Miles e Snow estabelecem quatro tipos de estratégias competitivas: defensiva, prospectora, analítica e reativa.

1. Defensiva

Organização que foca em ser a melhor em um mercado ou produto específico. Portanto, são empresas centralizadoras, que mantêm alto controle da organização. Justamente por serem especialistas naquilo que fazem, as organizações que adotam uma estratégia defensiva conseguem praticar os melhores preços. E mesmo que elas estejam com um preço abaixo do mercado, ainda assim conseguem ter lucro, pois possuem os menores custos.

O lado negativo é que, por serem líderes de mercado, essas empresas são lentas para dar respostas às mudanças do mercado. Então, alterações no comportamento dos clientes podem afetar esse tipo de organização de forma mais brusca.

2. Prospectora

Está sempre desbravando novos mercados e procurando por inovações. Esse tipo de organização promove instabilidades no mercado, justamente por causa de seu alto investimento em pesquisa e desenvolvimento. Se não tomar cuidado, o excesso de P&D pode afetar na lucratividade da empresa.

3. Analítica

Esse tipo de organização é uma espécie de mistura da estratégia defensiva com a estratégia prospectora. Ela opera em dois tipos de mercado: um estável e outro dinâmico. Para esse tipo de empresa, é essencial monitorar os movimentos de clientes e concorrentes. O problema desse tipo de estratégia é que ficar “em cima do muro” por muito tempo pode acabar amedrontando a empresa.

4. Reativa

O modelo reativo não é considerado uma estratégia. Esse tipo de empresa apenas reage às pressões externas. Dessa forma, é incapaz de responder de forma efetiva às turbulências e mudanças. Mesmo que uma organização possua um planejamento estratégico, se ela não tiver o comportamento de quem executa uma estratégia ela pode ser considerada reativa.

Considerações Finais

Uma estratégia competitiva é essencialmente um processo de construção e proteção de uma vantagem competitiva única, valiosa para o mercado, aproveitada pela organização e difícil de copiar pelos concorrentes.

Saber como a sua organização compete no mercado influencia no futuro da empresa. Portanto, este é um trabalho de planejamento estratégico, especialmente se for um esforço focado na Renovação Estratégica (um dos tipos de planejamento estratégico).

Como vimos, tanto a estratégia como a posição competitiva pode ser vista “de fora para dentro” e “de dentro para fora”. É possível adequar a organização às exigências de mercado. Mas também dá para explorar algumas forças, recursos e capacidades internas e orientar o trabalho para um mercado que valorize a vantagem competitiva da empresa.

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